目前，環衛市場競爭的企業主要有三類，包括環衛設備制造商、專業環衛服務企業和清潔設備制造商。

從產業鏈的市場規模來看，國內最大的環衛市場在“物流”環節具有高度的市場化，從三大巨頭的收入分配來看，不難發現，收運占總收入的60% 以上，而物流占運輸收入的90% 。在垃圾清理方面，環衛市場很大，所以對環衛清掃車的需求比較高。中國最大的市場也包括掃地車，這是一種勞動密集型的商業模式，與技術管理較多的收集和運輸業務有很大的不同。

因此，我們認為，我們不能簡單地照搬市場發展邏輯的上游或下游。但隨著市場空間的擴大，更有可能孕育出巨頭，衛生服務在當前政策導向下快速發展，衛生市場化、低滲透、大空間，具有孕育大型市場價值的公司。因此，產業上游或下游一體化不僅可以進一步加速產業形態和集中度的變化，而且是龍頭企業未來的發展方向。

外部并購或是環衛公司未來壯大的契機。對比海外，美國固廢巨頭廢品管理（WM）一直以來深諳外延收購的發展模式，成立之初便走向大舉外延道路。公司成立之初并購主要目標為各地區小型垃圾收運商。1968年公司便收購了伊利諾伊、威斯康星和佛羅里達等地的小型垃圾收運商，到上市之后的第二年，公司已經收購了共133家小型固廢處理商，外延并購為公司新增收入達8200萬美元，更重要的是公司業務范圍由僅僅3個州擴大到了美國19個州外加加拿大的魁北克、安大略兩省。借鑒WM的經驗，我們可以看到對于環衛企業，若能夠打通環衛-中轉-處理處置環節，則有望實現資源優化配置，優化企業經營效率。

作為勞動密集型企業，機械化、信息化和智能化的升級改造能夠確保對資源的高效利用，從而降低整體運營成本，有效控制成本費用，從而提升公司盈利水平。盡管海外環衛和國內環衛的業態有所不同，但是對比WM、RSG、DBG三家環衛巨頭在人工成本的支出遠遠低于國內的60％以上，哪怕是有環衛清潔服務的DBG，其員工成本也低于30％。

目前，我國環衛行業的整體機械化率相對較低，但必將成為未來的發展趨勢，提高整體經營效率的龍頭企業將在行業中擁有先發優勢。